Firma bez menadżerów - 3 sposoby podejmowania decyzji

Jest wiele różnic między firmami o płaskiej i hierarchicznej strukturze organizacyjnej. Źródłem różnic jest przede wszystkim miejsce, w którym zapadają decyzje.
Firmy hierarchiczne wyróżnia rozbudowane struktury zarządcze. Managerowie oraz kierownicy w tych firmach są odpowiedzialni za podejmowanie decyzji, które mają wpływ na firmę i podwładnych. Zazwyczaj poziom decyzyjności jest tym szerszy im wyżej w hierarchii jest dany pracownik.
Natomiast w firmach o płaskiej strukturze tych szczebli jest niewiele lub nie ma w ogóle struktury pionowej między obsługą, kierownictwem średniego szczebla i zarządem. Nie oznacza to jednak, że takie firmy podejmują mniej decyzji, a jedynie, że część z nich jest bezpośrednio zdelegowana na pracowników lub samoorganizujące zespoły projektowe. Jedną z zalet płaskiej struktury organizacji jest skalowalność biznesu bez zatrudniania managerów.

Zatem jak funkcjonują firmy, gdzie każdy ma prawo głosu? W Polsce niewiele jest firm, w których właściciele lub zarząd zamienili tradycyjny model i podzielili się władzą i decyzjami z pracownikami. Przypadek SoftwareMill, warszawskiego software house'u, jest ekstremalny. Firma w ogóle nie zatrudnia managerów w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. W ramach płaskiej struktury, wszyscy pracownicy mogą podejmować decyzje, zarówno te dotyczące projektu, klientów jak i firmy. W wyniku tego podejścia każdy ma decyzyjność CEO. Właściciele, którzy są równocześnie członkami zarządu spółki, pracują w projektach jak inni pracownicy. Decyzja o wprowadzeniu płaskiej struktury zapadła w 2013 r., gdy zespół liczył 20 osób, ale z wyraźną perspektywą wzrostu firmy. Tutaj można przeczytać więcej o przyczynie wprowadzenia płaskiej struktury w SoftwareMill.
Wypłaszczenie struktury nie byłoby pełne bez wprowadzenia transparentności (w tym finansowej) dla członków zespołu. Co za tym idzie, właściciele ujawnili kulisy zarządzania spółką w przeszłości. Wiedza o finansach i wizja zarządzania firmą z poprzednich lat ułatwiła wdrożenie nowym CEO. Na tamten moment niezwykle ważny był sposób wprowadzenia zmian i ustalenia zasad podejmowania decyzji. W SoftwareMill zastosowano zasadę _ keep it simple _. W praktyce oznacza to, że ograniczenie do minimum wewnętrznych kodeksów i procedur, a jeśli one powstają, to w wyniku wspólnie wypracowanej koncepcji.

Wydawałoby się, że decyzja o wypłaszczeniu i upełnomocnienie pracowników wystarczy, by zachęcić pracowników do działania. Właściciele założyli, że pozytywne efekty będą widoczne od razu. Owszem, były, jednak nieco odmienne od idealistycznych założeń.
Początki płaskiej struktury stanowiły swego rodzaju wyzwanie, ponieważ pojawił się chaos decyzyjny. Pojawiły się trzy bariery, które przeszkadzały w płynnym zarządzaniu spółką:

1. Asekuracja decyzyjna, której efektem było pytanie zaangażowanie całej firmy do każdego postanowienia i rozwiązywania nawet błahych problemów.
2. Mikrozarządzanie i dawanie innym dobrych rad odnośnie decyzji, które powinni podjąć lub działań, które powinni wykonać. Powodowało to zwątpienie osób, które pracowały nad rozwiązaniem problemu, że zaproponowały najlepsze rozwiązanie. Proces decyzyjny wydłużał się, a nawet zdarzało się, że decyzje w ogóle nie zapadały.
3. Niechęć do podejmowania trudnych, często strategicznych decyzji. Zastój i narastające napięcia groziły konfliktami.

Mimo powyższych barier wiara w potencjał zespołu i słuszność podjętej strategii zostały niezachwiane. Co więcej, uprawomocniony zespół nie cofnął decyzji o wypłaszczeniu. Nowi CEO stanęli przed pierwszym wyzwaniem: rozwiązanie powyższych barier w podejmowaniu decyzji.

Płaska struktura w firmie nie może być tylko sloganem. W myśl wcześniej wspomnianej zasady keep it simple i agile'owego podejścia do pracy, zespół wypracował w ciągu kilku miesięcy rozwiązania, które z drobnymi poprawkami sprawdzają się od 2013 r. Proces naprawczy zakładał m.in. wprowadzenie tzw. rejestru strategicznych decyzji, a na wewnętrznym repozytorium wiedzy firmowej znajduje się know-how przydatne w codziennej pracy i wytyczania nowych kierunków rozwoju. Brak osobnych procedur czy kodeksu powoduje dużą elastyczność, ale zasady wskazują firmowy horyzont i wizję działań.
W wyniku rozmów powstały trzy zaskakująco proste i skuteczne rozwiązania:

1. Kultura firmowa, która sprzyja i promuje samodzielne podejmowanie decyzji. Nowe osoby nawet w trakcie rekrutacji są uświadamiane, co oznacza bycie CEO: z jednej strony decyzyjność i wpływ na działania firmy, ale też odpowiedzialność. Powstała grupa robocza, która stworzyła krótki program szkoleniowy. Podczas warsztatów inni członkowie zespołu dzielą się swoimi doświadczeniami, a nowy CEO może się zmierzyć z pierwszymi decyzjami.
2. Nowa zasada: dobra rada = zaangażowanie. Efektem jest mniejsza ilość doradców, którzy chcą "tylko coś dodać” bez udziału w pracach nad rozwiązaniem problemów. Pracownicy zauważyli, że większym zagrożeniem dla firmy jest wydłużający się proces decyzyjny, uwzględniający opinie wszystkich "wujków dobra rada” niż szybkie podjęcie decyzji w mniejszym gronie zaangażowanych osób. Kluczowa jest mała, acz kompetentna w danym temacie grupa, której aktywność pozwala na szybkie podejmowanie decyzji.
3. Praca w grupach roboczych - dotyczy bardziej złożonych i strategicznych decyzji. Grupy robocze zawiązują się z osób zainteresowanych danym tematem, chcących się zaangażować w identyfikację problemu, dyskutuję nad rozwiązaniami, by w końcowym etapie przedstawić całemu zespołowi decyzję, która jest poddawana pod głosowanie. Tego typu decyzje są zapisywane w tzw. rejestrze decyzji. Rejestr dotyczy kluczowych kwestii: np. dotyczące nowych kierunków rozwoju, systemu wynagrodzeń czy inwestycji w projekty B+R.

SoftwareMill stał się firmą samoorganizującą w pełnym tego słowa znaczeniu. Jednak zgodnie z literą prawa to zarząd jest odpowiedzialny za działania spółki, dlatego właściciele, wprowadzając pełną transparentność i płaską strukturę organizacyjną, zastrzegli dla zarządu prawo veta do decyzji podejmowanych w spółce. To swoisty wentyl bezpieczeństwa, który jak do tej pory ani razu nie został wykorzystany.

Wprowadzenie płaskiej struktury i całkowitej transparentoności (także finansowej) w SoftwareMill spowodowało w początkowym okresie chaos decyzyjny. Na zmianę sytuacji miała wpływ kultura organizacyjna, która zachęciła do samodzielnego podejmowania decyzji lub tworzenia grup roboczych w przypadku decyzji strategicznych. Osoby, które dają innym dobre rady są angażowane do procesów decyzyjnych.
Wprowadzenie płaskiej struktury korzystnie wpłynęło na relacje w zespole i rozwój SoftwareMill. Model ten skaluje się wraz ze wzrostem firmy. Decyzje są podejmowane przez zespół, zarówno indywidualnie jak i grupowo, przeważnie w miejscu występowania problemów lub wyzwań.